El mejoramiento continuo: una ansiada y escurridiza cualidad empresarial

Rubén Beltrán

Hay una cualidad a la que casi todas –si no es que todas - las organizaciones aspiran: el mejoramiento continuo. Aunque hay algunas que esperan que les caiga del cielo, hay muchas otras que la buscan con afán, de las más variadas maneras y en los más recónditos lugares. El mejoramiento continuo es un sueño por el que se han pagado millones y millones de pesos, una cualidad que ocupa el tiempo de miles y miles de "expertos" en la materia; un proyecto que quita el sueño a miles de directivos de empresas y un atributo que ha merecido toneladas de artículos de revistas y de libros. Y a pesar de tanta insistencia, es preciso reconocer que para la gran mayoría de las organizaciones, ese sueño aún se sigue negando, esa aspiración está lejos de materializarse.

No hay una persona en el mundo que de manera seria y honesta pueda rebatir el hecho de que, para lograr una prosperidad segura y duradera, una organización debe tener la capacidad de mejorar continuamente sus procesos y productos, reduciendo gradualmente todas las fuentes de desperdicio. El mejoramiento continuo se ha convertido en la piedra angular de la revolución de la calidad alrededor del mundo.

Pero, ¿qué es el mejoramiento continuo? Definitivamente no se limita a ser un método para resolver problemas, ni tampoco es un programa específico de reducción de costos con tiempos definidos de inicio y de terminación. Verlo de esa manera tan estrecha, limita el verdadero potencial que el mejoramiento continuo puede ofrecer a una organización.

Y entonces, ¿qué es? Sin duda, es un atributo clave de las organizaciones exitosas. Es la capacidad que tiene una empresa de renovarse cada día, de identificar las oportunidades y convertirlas en mejoras permanentes; es una cualidad que permite beneficiarse de los problemas y las quejas de los clientes para no volver a repetir los mismos errores. Es una forma de vida, una cultura en la cual todos los que trabajan en la empresa tienen sus ojos, su mente y sus oídos bien abiertos para poder reconocer las oportunidades de mejoramiento y capitalizarlas en acciones concretas que se reflejan en mejores procesos y productos.

Mejoramiento continuo significa perfeccionamiento sobre la marcha que involucra a todos; significa progreso permanente en pasos cortos. Implica lograr que se arraigue en las mentes de los empleados la idea de mejorar cada día, aunque sea en algo pequeño.

Verdaderamente, existen muchas definiciones y tratados sobre el mejoramiento continuo; sin embargo, la mayoría de ellas parece coincidir en la noción de una cascada de mejoras graduales y constantes que surgen como parte de las actividades cotidianas en el lugar de trabajo. No obstante, más allá de definiciones y terminología, lo irrebatible son los beneficios que se pueden obtener de un sistema bien cultivado de mejoramiento continuo, uno que haya echado raíz y se haya convertido en parte de la cultura de trabajo de la empresa.

La creación de una cultura de mejoramiento continuo no es una tarea fácil. Aunque son muchas las organizaciones que presumen de tenerla, la realidad es que muy pocas de ellas lo han logrado de manera genuina. Un estudio reciente en los Estados Unidos mostró que menos del 1% de las organizaciones en ese país operan en un verdadero estado de mejora continua.

¿Qué es lo que dificulta que se pueda lograr una cultura organizacional de mejoramiento continuo? Hay causas muy diversas, pero se pueden resaltar las siguientes como las más comunes:

1. Soberbia organizacional
2. Miedo al cambio
3. Falta de paciencia
4. Participación restringida de la gente

Soberbia organizacional

"No hay peor ciego que el que no quiere ver", reza un refrán popular, muy apropiado para ilustrar este punto. La "soberbia organizacional" es un tipo de altanería o engreimiento compartido por los miembros de una organización que los hace pensar que no hay nada ni nadie en el mundo que amenace su posición de liderazgo dentro del mercado. Esa arrogancia lleva a una organización a creer que ya no hay nada que mejorar, que están para ser imitados por ser un modelo de empresa, que han alcanzado la cumbre y no hay nada más allá. Este engreimiento es el preludio de algo parecido a una paraplejia competitiva, el inicio del descalabro organizacional y de la maligna complacencia.

La primera condición para que se dé el mejoramiento continuo es reconocer la necesidad de hacerlo, sentir que es una obligación apremiante del negocio para permanecer en el mercado. Muchas empresas piensan que el hecho de no tener problemas significa que no tienen necesidad de mejoramiento. Por principio de cuentas, decir que no se tienen problemas es en sí una forma de arrogancia, de soberbia, una ceguera que conduce a la inmovilidad. No hay organización en los mundos (porque deben ustedes saber que hay primero, segundo y tercer mundo, más el cuarto mundo que se está formando rápidamente) que no tengan problemas. Si el vocablo "problema" resulta incómodo, entonces podemos cambiar la redacción y llamarlo elegantemente como "área de oportunidad". Una cosa es no tener problemas y otra muy diferente es no querer verlos. Como se mencionó antes, no hay peor ciego que el que no quiere ver. La complacencia y la soberbia son los peores enemigos del mejoramiento continuo. Para que se desarrolle una verdadera cultura de mejoramiento continuo, la organización debe promover la humildad como un valor compartido por todos, reconocerse como una organización limitada, con carencias, con necesidades, con retos por vencer, etc. Esta modestia organizacional es la que se transmite a los miembros de la empresa, y de esa manera se puede esperar que la gente sienta una auténtica necesidad de mejorar, en todos los aspectos de su vida, personal y laboral.

Miedo al cambio

La resistencia al cambio es natural en el ser humano y, por consecuencia, en las organizaciones. El miedo a lo inexplorado inhibe hasta las más nobles intenciones. Sin embargo, es indiscutible que los tiempos modernos son tiempos de cambio. Es común escuchar que "la única constante es el cambio". La competitividad y el éxito empresarial son "blancos movibles", y ésta es una imagen que está ganando cada vez más aceptación en el mundo de los negocios. El enfoque ideal para lograr el liderazgo en los negocios es reconocer que las expectativas y necesidades del mercado cambian a un ritmo mayor que la misma capacidad de respuesta de las empresas. En este sentido, el mejor escenario para una empresa es ser el número uno en el mercado "mientras puede ver lo que viene a la vuelta de la esquina". El éxito es un proceso, es un camino y no un lugar a donde llegar. El cambio como una cultura de vida es un elemento indispensable para que se pueda dar el mejoramiento continuo. Cuando se cierran las puertas al cambio, se niega toda posibilidad de progresar. Participar en el mundo de los negocios es algo así como participar en una carrera sin meta, como lo expresó David Kearns, ex-presidente de Xerox, refiriéndose a la calidad.

Todas las empresas que operen bajo la creencia de que el liderazgo y el éxito son un blanco fijo, un destino, un lugar a donde llegar, están obligadas a cambiar inmediatamente de mentalidad para adoptar una nueva filosofía en donde el cambio sea un elemento natural en el trabajo de todos los miembros de la organización. Lo que es bueno hoy debe ser mejor mañana. Como dijo un empresario estadounidense dirigiéndose a sus directivos: "Caballeros, aquí sólo hay de dos sopas: o administramos el cambio, o cambiamos la administración".

Falta de paciencia

Desarrollar una verdadera cultura de mejoramiento continuo requiere de tiempo, de mucho esfuerzo, de la colaboración de toda la gente, y de mucho aguante antes de poder saborear sus frutos. Es algo parecido a la tarea de sembrar la tierra: primero hay que poner mucho trabajo en prepararla antes de poner la semilla, y una vez que se pone la semilla, hay un montón de trabajo, de desvelos, de riesgos, de inversión, etc. antes de poder recoger los frutos. Esto se puede entender muy bien. Pregúntenle a un hombre de campo. Sembrar requiere de paciencia –además del trabajo, por supuesto- e inclusive de una buena dosis de fe, pues son muchos elementos que se deben dar para obtener los resultados deseados.

Muchas veces se ha usado la expresión de "el milagro Japonés", refiriéndose al impresionante avance competitivo y el consecuente liderazgo de la industria japonesa en el mundo. No hay tal milagro. Es preciso saber que hay muchas empresas en Japón que se han esforzado durante los últimos 50 años por crear y refinar su cultura de mejoramiento continuo, o "Kaizen" como ellos lo llaman. La competitividad y el liderazgo en el mercado no son cuestión de milagros ni de magia. Lo que ha habido en Japón es un cúmulo de trabajadores honestos, con sólidos hábitos de trabajo, quienes han trabajado muy duro desde sus trincheras para hacer las cosas un poco mejor cada día y así obtener mejores resultados.

Los administradores de Japón han estado trabajando por décadas para motivar y convencer a los trabajadores para que mejoren sus procesos gradualmente. Hay gente que asegura que esta actitud de los japoneses es genética; "los japoneses ya traen el mejoramiento continuo en la sangre", se dice. No hay tal verdad. Basta con saber que en Japón las cosas no siempre han sido como se conocen ahora. Por ejemplo, durante el periodo de las reformas conocidas como Kansei (entre 1789 y 1793) uno de los decretos fue: "los trabajadores japoneses no deben inventar nada nuevo". Y más recientemente, justo antes de la Segunda Guerra Mundial, las ideas de mejoramiento eran aceptadas sólo si venían de ciertos empleados "élite" que estaban considerados como los únicos con capacidad para generar ideas de mejoramiento.

Participación restringida de la gente

El trabajo de toda persona dentro de una empresa debe tener dos componentes principales: Mantenimiento y Mejoramiento. Por un lado, el mantenimiento se refiere a realizar las tareas que ya se hacen bien y que son parte del aprendizaje organizacional, apegándose a los reglamentos y las políticas de la empresa, a los estándares, etc. Por otro lado, el mejoramiento se refiere a las actividades que se deben realizar para hacer mejor lo que ya se hace bien.

Dependiendo del nivel en la estructura organizacional, la asignación de tiempo a estas dos áreas del trabajo va a cambiar de acuerdo a la siguiente figura:

Es universalmente reconocido el papel central que juega la gente en la cruzada moderna del mejoramiento continuo. Un sistema exitoso de mejoramiento continuo requiere descansar en la habilidad de los miembros de una empresa para reconocer oportunidades de mejoramiento. En resumidas cuentas, la gente es la fuente del mejoramiento. Cuando los miembros de una organización pierdan su capacidad (o su interés, o ambos) de reconocer oportunidades de mejoramiento, en ese momento se puede declarar a la empresa cómo "clínicamente muerta", aunque aún pueda seguir operando por un tiempo determinado. El tiempo que le quede de vida dependerá de la competencia, y el nivel de respuesta que le exija el mercado.

El espíritu de mejoramiento debe prevalecer y permearse en todos los estratos de una empresa todo el tiempo. Un autor expresó esta necesidad de una manera muy original, diciendo: "para que una empresa sea exitosa, necesita crear un saludable estado de caos entre sus empleados" Es una propuesta atrevida pero sumamente congruente con lo que se ha venido mencionando en este artículo.

Según un empresario norteamericano, la administración de una empresa debe ser "la inteligencia colectiva de toda la organización" . En el mismo orden de ideas, el fundador de la empresa NCR en Estados Unidos definió en alguna ocasión a su empresa como "un cerebro de mil cabezas", haciendo alusión a su intención de incorporar a sus 100 empleados en el proceso de mejora. Es decir, los empleados deben mantener un estado de crecimiento y desarrollo intelectual, participando permanentemente en actividades de mejoramiento. Es una burla imperdonable saber de empresas que, por un lado, afirman que su gente es su activo más valioso, pero le dedican más tiempo y recursos al mantenimiento de sus máquinas que al desarrollo de su personal. Por eso, si una compañía no invierte en el desarrollo de su gente y no aprovecha todo su enorme potencial intelectual, la gente puede convertirse en su mayor carga.

Los empleados de los niveles altos en la jerarquía de una empresa han sido los que tradicionalmente han proporcionado las ideas de mejoramiento. Se les puede identificar como los "pensadores" de la empresa, los que están viendo formas de hacer mejor las cosas. Eso ha dejado a los empleados de los niveles más bajos como meros ejecutores de las ideas de otros. Uno de los objetivos de una cultura auténtica de mejoramiento continuo es hacer de toda la gente, independientemente de su posición en la jerarquía de la empresa, un "pensador", una fuente permanente de ideas de mejoramiento. Toda aquella empresa que esté empeñada en dividir a su gente en categorías de "pensadores" y "hacedores" está destinada a fracasar en sus intentos de establecer una cultura de mejoramiento continuo.

Como se puede apreciar, la creación de una cultura de mejoramiento continuo es un gran reto; es una tarea difícil pero al mismo tiempo es una necesidad impostergable. La competencia fiera y global que caracteriza el mundo empresarial moderno exige que se considere el mejoramiento continuo como un elemento de sobrevivencia. El sentido común lo está diciendo a gritos. Pero si la voz del sentido común es poco convincente, tal vez ayude más la opinión de gente tan reconocida como los estudiosos investigadores del Massachusetts Institute of Technology, el MIT, quienes integraron la Comisión sobre Productividad Industrial con el propósito de ayudar a la industria norteamericana a revertir la erosión de su posición competitiva. Los expertos del MIT reportaron: "otra área en la cual las empresas estadounidenses se han quedado rezagadas comparadas con sus competidores de Japón es su capacidad para identificar y capitalizar oportunidades de mejoramiento continuo. El efecto acumulativo de mejoras graduales sucesivas puede ser muy importante y rebasa nuestros esfuerzos por mejorar, que están basados en avances cuánticos y espectaculares".

En resumen, resulta mucho más efectivo para una organización tratar de mejorar de manera gradual pero constante, un pasito a la vez, en lugar de tratar de avanzar "apuntándole a la luna". Toda organización, sin excepción, tiene la misma necesidad de crear y mantener una cultura de mejoramiento continuo, independientemente de su actual posición competitiva. O lo hacen hoy o lo hacen mañana…si es que la competencia les permite sobrevivir hasta ese mañana.